What Breaking Opens | Ko lūzums atver
A Look Inside the Book
A book about leading through fracture, not around it. Thomas Bothe and Damir Tomicic share personal experience, historical examples and differing perspectives, and close each chapter with questions for reflection.
The book does not offer one prescribed answer. It invites you to hold what you read up against your own experience.
From the introduction
In the book's introduction, one of the authors describes a leader whose wish to prevent mistakes in time kept her team from learning from them. Watching this pattern, the author recognises himself in it too.
English
“She would intervene – subtly, helpfully, expertly – just before the breaking point. Her people never broke. They also never grew. They optimised for not-breaking-in-front-of-K. Which is, it turns out, a very different thing from developing judgment.
Watching this, the thought arrived uninvited: I do this too. Different domain. Same structure.”
Latviski
“Viņa iejaucās – smalki, noderīgi, profesionāli – tieši pirms lūzuma punkta. Viņas cilvēki nekad nesabruka. Viņi arī nekad neauga. Viņi optimizēja savu uzvedību tā, lai nesabruktu K klātbūtnē. Kas, kā izrādās, ir pavisam kas cits nekā spriestspējas attīstīšana.
Vērojot šo, atnāca nelūgta doma: es daru to pašu. Citā jomā. Tā pati struktūra.”
From the book
Passages from the book itself. English on the left, Latvian on the right, as in the book.
Kintsugi repairs broken pottery with gold. Not to hide the fracture, but to make it the most visible part of the piece.Kintsugi ir māksla salūzušu keramiku salabot ar zeltu. Nevis noslēpt lūzuma vietu, bet padarīt to par priekšmeta visredzamāko daļu.When a team learns to translate bad news into language that won't cause discomfort, the dashboard stays green while the organization quietly comes apart. No malice required. Only that honesty costs more than silence …Kad komanda iemācās sliktās ziņas pārtulkot valodā, kas nevienam nerada diskomfortu, visi rādītāji paliek zaļi, kamēr organizācija klusi sairst. Ļaunprātība nav nepieciešama. Pietiek ar to, ka godīgums maksā vairāk nekā klusēšana…“We've learned to disagree beautifully,” Damir tells his co-author. Not resolution, not compromise. The discipline of staying in real disagreement long enough to produce something.“Mēs esam iemācījušies skaisti nepiekrist,” Damirs saka savam līdzautoram. Runa nav par domstarpību atrisināšanu vai kompromisu. Tā ir disciplīna – palikt patiesās domstarpībās pietiekami ilgi, lai no tām kaut kas rastos.Our professional culture doesn't fear failure. It fears what failure would reveal.Mūsu profesionālā kultūra nebaidās no neveiksmes. Tā baidās no tā, ko neveiksme varētu atklāt.“Some breaks just break. Not every crack gets filled with gold.”“Daži lūzumi vienkārši salauž. Ne katra plaisa tiek piepildīta ar zeltu.”“Some questions don’t get resolved. They get lived with.”“Ir jautājumi, kurus nevar atrisināt. Ar tiem vienkārši ir jāiemācās dzīvot.”What remains of you when the performance cannot function.Kas no Tevis paliek pāri, kad vairs nav iespējams performēt?Contents
Introduction: What We Mean by Beautiful Breaking
Ievads: Ko mēs domājam runājot par skaistu sabrukumu
1. The Woman Who Wasn’t Listening
1. Sieviete, kura neklausījās
2. The Algorithm of Adaptation
2. Adaptācijas algoritms
3. Beautiful Scars: A Conversation
3. Skaistas rētas: saruna
4. Everything on Track
4. Viss rit pēc plāna
5. Debugging Human Systems
5. Cilvēku sistēmu atkļūdošana
6. The Honesty Paradox
6. Godīguma paradokss
7. Mono no Aware in the Boardroom
7. Mono no Aware valdes zālē
8. Shades of Resilience
8. Noturības nokrāsas
9. The Reconstruction Dilemma
9. Rekonstrukcijas dilemma
10. The Kitchen Table Revolution
10. Virtuves galda revolūcija
11. Hazards of Exponential Mindsets
11. Eksponenciālās domāšanas riski
12. The Golden Seam
12. Zelta šuve
13. When Everything You’re Good At Becomes Impossible
13. Kad viss, ko Tu proti vislabāk, kļūst neiespējams
14. The Future of Fragility
14. Trausluma nākotne
15. Living the Practice
15. Dzīvot praksē
From Chapter 10 – “The Kitchen Table Revolution”
At Frank’s kitchen table, a napkin can sometimes be more useful than a strategy deck. But when Damir tries this approach himself, things don’t unfold so simply.
Read excerptClose excerpt
English
Frank’s kitchen table was covered with what appeared to be the contents of a teenager’s backpack scattered by a small tornado. Handwritten notes on napkins, printed emails with coffee rings staining the margins, a laptop that looked like it had survived several wars, and a shoebox that seemed to serve as some sort of filing system.
“This is your office?” I asked, trying to keep the judgment out of my voice.
“Best office I ever had,” Frank replied, clearing a space and pouring coffee into mismatched mugs.
Three people in their twenties arrived, looking exactly like what I’d expect from startup founders: slightly frazzled, overly caffeinated, and carrying laptops like sacred texts.
“Frank, we brought the financial projections you asked for,” said a young woman with purple hair and paint-stained fingers.
“Great, Betje. But first, how’s your mom doing with the chemo?”
For the next ten minutes, I watched Frank ask about family situations and personal struggles. Not a single question about revenue projections. Not a single question about market analysis.
Then Frank pulled out a napkin.
“Okay,” he said, uncapping what appeared to be a twenty-year-old ballpoint pen. “Explain your business to me like I’m your grandmother who’s never used a computer.”
“But we brought slides,” Mike protested, gesturing toward his laptop.
“Grandmother first. Jargon kills truth.”
Frank made them sketch their revenue model with stick figures.
I sat watching, trying to work out why it made me itch. It wasn’t that the method seemed wrong, exactly. It was that it seemed to work, and I couldn’t reconcile that with the uncomfortable feeling it produced somewhere behind my sternum.
“So,” Frank said, refilling our mugs after they’d left, “what did you think?”
“It was…” I searched for diplomatic language. “Disarming. It made me itch, like a shirt that doesn’t quite fit.”
He laughed. “You hated it. Where’s the theater?” Then he studied me for a long moment.
I braced myself for nostalgia about my youthful enthusiasm.
“You could see patterns nobody else saw. You’d walk into a client meeting, listen for twenty minutes, and sketch some crazy solution on whatever paper was handy. Half the time you were wrong. But when you were right…” He shook his head. “It was like watching someone do magic.”
I felt an uncomfortable twinge of recognition.
“You solved my biggest client’s inventory problem on the back of a restaurant receipt,” Frank continued. “The solution that saved them 200,000 euros a year.”
I did remember. But that felt like a different person, a different career.
“Was it?” Frank asked quietly. “Or was that when you knew exactly what you were doing, before you learned to hide it behind all the proper business procedures?”
The question hung in the air. I didn’t answer it. I filed it, the way I’d been filing uncomfortable things for months.
He pulled out his shoebox and extracted a folder labeled “Betje, Purple Hair Startup.” Inside were napkin sketches, handwritten notes, printed emails with scribbles in the margins. “These kids are solving real problems for real customers. Their revenue grew 80% last quarter. All around this table, between coffee rings and torn napkins.”
“I work with twenty clients using systems and frameworks,” I said. “We’re doing different things.”
“Question is,” Frank said, “which one makes you happy?”
That evening, walking along the canals back to my hotel, smelling the canal water and listening to cyclists rush past, I couldn’t stop thinking about it. When was the last time I’d felt genuinely excited about a client solution? Not satisfied that the framework had held, not relieved that the deck had landed well. Actually excited.
I thought about my current client roster. Sophisticated companies, impressive contracts, complex strategic challenges. All requiring detailed analysis, comprehensive reports, and systematic implementation plans. Professional. Scalable. Profitable.
And it left me hollow.
Two weeks later, I found myself back at Frank’s kitchen table, ostensibly to help him with something complex, but really because I was curious about something I hadn’t named yet. This time I watched him work with a food delivery startup. Passionate founders, an elegant app, and what became obvious to me almost immediately: a complete financial disaster in progress.
“We believe in democratizing food access,” the founder explained passionately, sketching the company’s mission on a napkin.
Frank nodded encouragingly, asking thoughtful questions about their values and dreams. But with each answer, I could see the catastrophic unit economics more clearly. Every order was a two-dollar apology to their profit and loss statement.
After they left, Frank sat quietly, staring at the napkin with their mission statement.
“I helped him fall in love with a business model that has no chance,” he said finally. “Sometimes my job is to break someone’s heart early, not help them follow it.”
“The analysis would have shown the problems months ago,” I said.
“You’re right,” Frank admitted. “I can help people find what keeps them up at night. But I can’t tell them whether what they care about will pay the rent.”
What he said next surprised me. “Your spreadsheets would have killed their passion before they had the chance to learn anything truly valuable about their customers. Sometimes you need the dream first, even if it turns out to be wrong.”
When I mentioned that their app had several innovative features that larger companies might want to license, Frank waved dismissively.
“Apps, algorithms, all that tech stuff… I don’t really understand it. If the pencil can’t carry the idea, the server farm won’t save it.”
That bothered me more than I expected. Frank’s wisdom had its limits. And some of those limits were simply old-fashioned blindness dressed up as principle.
But I’d spent enough time around people with no visible limits and almost no self-awareness to understand that Frank’s particular blindness came with something much rarer: a willingness to name it out loud. His heart attack had cracked something open in him. What came through wasn’t exactly wisdom. It was honesty. He’d stopped performing the mentor and become one. The coffee rings on his napkins, the shoebox filing system, the grandmother test: none of it was a method. It was simply what remained after he stopped caring how it looked from the outside.
I still didn’t fully understand what that felt like from the inside. But I was beginning to recognize what it looked like from the outside, and I hadn’t seen it in myself for a very long time.
The following week, I decided to try Frank’s approach with my most challenging client. TechFlow Industries had been stuck in strategic planning for three months. My forty-seven-slide strategic framework had only made their decision-making more complicated, not clearer.
“Before we review the strategy deck,” I said at our next meeting, pulling out a napkin, “tell me what you actually care about achieving.”
The CEO looked at the napkin as if I’d suggested running the meeting with crayons. Twenty minutes later, their real challenge had become clear: they were afraid the market would overtake them, but they didn’t want to give up what had made them successful.
“So you want to become faster without becoming reckless,” I said, sketching a small diagram on the napkin.
“Exactly,” the CEO said, leaning forward with more genuine interest than I’d seen from him in months.
I left that meeting with a feeling I hadn’t experienced after a client session in much longer than I wanted to admit. It wasn’t the satisfaction of a well-executed methodology. It was something much closer to the feeling I’d had with that restaurant receipt twenty years earlier.
The following week, I tried the same approach with GlobalTech, and this time it failed completely. “We’re paying for professional strategic consulting,” the CEO said. “This looks more like brainstorming in a café.” The CFO slid the napkin back toward me as if it were a restaurant receipt. The room fell silent. Chairs creaked. No one met my eyes. I felt heat rising in my neck and cheeks as five senior executives looked at me with the particular contempt people reserve for expensive consultants they think are wasting their time.
Three days later, his assistant called to tell me they were ending our engagement.
Latviski
Franka virtuves galds izskatījās tā, it kā neliels viesulis būtu izkratījis uz tā pusaudža mugursomas saturu. Ar roku rakstītas piezīmes uz salvetēm, izdrukāti e-pasti ar kafijas krūžu atstātiem nospiedumiem uz malām, portatīvais dators, kas izskatījās tā, it kā būtu pārdzīvojis vairākus karus, un kurpju kaste, kas acīmredzot kalpoja par dokumentu arhīvu.
“Šis ir Tavs birojs?” es jautāju, cenšoties neizrādīt balsī savu vērtējumu.
“Labākais birojs, kāds man jebkad ir bijis,” Franks atbildēja, atbrīvodams vietu uz galda un lejot kafiju dažādās, savā starpā nesaderīgās krūzēs.
Pēc brīža ieradās trīs cilvēki ap divdesmit gadu vecumu, izskatīdamies tieši tā, kā es iedomātos jaunuzņēmumu dibinātājus: mazliet saguruši, pārlieku daudz kofeīna lietojuši un nesdami savus datorus kā svētus rakstus.
“Frank, mēs atnesām finanšu prognozes, kuras Tu lūdzi,” sacīja jauna sieviete ar violetiem matiem un ar krāsas notraipītiem pirkstiem.
“Lieliski, Betje. Bet vispirms – kā Tavai mammai klājas ar ķīmijterapiju?”
Nākamās desmit minūtes es vēroju, kā Franks iztaujā viņus par ģimeni un personīgajām grūtībām. Neviens jautājums par ieņēmumu prognozēm. Neviens par tirgus analīzi.
Pēc tam Franks izvilka salveti.
“Labi,” viņš teica, noņemot vāciņu, šķiet, kādai divdesmit gadus vecai lodīšu pildspalvai. “Izstāstiet man savu biznesu tā, it kā es būtu jūsu vecmāmiņa, kura nekad nav lietojusi datoru.”
“Bet mēs atnesām prezentāciju,” Maiks iebilda, norādot uz savu datoru.
“Vispirms vecmāmiņa. Profesionālais žargons nogalina patiesību.”
Franks lika viņiem savu ieņēmumu modeli uzzīmēt ar cilvēciņiem no svītriņām.
Es sēdēju un vēroju, mēģinādams saprast, kāpēc tas manī rada tādu iekšēju pretestību. Nebija tā, ka šī pieeja šķistu nepareiza. Drīzāk tāpēc, ka tā acīmredzami darbojās, un es nespēju samierināt to ar nepatīkamo sajūtu, kas niezēja kaut kur aiz krūšu kaula.
“Tātad,” Franks teica, papildinādams mūsu krūzes ar kafiju pēc tam, kad jaunieši bija aizgājuši, “ko Tu par to domā?”
“Esmu…” Es meklēju diplomātiskus vārdus. “Atbruņots. Tas man lika niezēt kā krekls, kas īsti neder.”
Viņš iesmējās. “Tu to ienīdi. Kur palicis teātris?” Tad viņš ilgi mani vēroja.
Es jau sagatavojos kārtējai nostalģijai par manu jaunības entuziasmu.
“Tu spēji saskatīt likumsakarības, kuras neviens cits neredzēja. Tu iegāji klienta sapulcē, divdesmit minūtes klausījies un tad uz pirmās pagadījušās papīra lapas uzmeti kādu traku risinājumu. Pusi reižu Tu kļūdījies. Bet tajās reizēs, kad Tev bija taisnība…” Viņš pakratīja galvu. “Tas bija kā vērot burvju mākslinieku.”
Es sajutu nepatīkamu atpazīšanas dūrienu.
“Tu atrisināji mana lielākā klienta noliktavas problēmu restorāna čeka otrā pusē,” Franks turpināja. “Risinājumu, kas viņiem ietaupīja divsimt tūkstošus eiro gadā.”
Es to atcerējos. Taču šķita, ka tas bija pavisam cits cilvēks, cita karjera.
“Vai tiešām?” Franks klusi pajautāja. “Vai arī toreiz Tu precīzi zināji, ko dari, vēl pirms iemācījies to paslēpt aiz visām pareizajām biznesa procedūrām?”
Jautājums palika karājamies gaisā. Es uz to neatbildēju. Es to noglabāju, tieši tāpat, kā mēnešiem ilgi noglabāju neērtās lietas.
Viņš izvilka savu kurpju kasti un sameklēja mapi ar uzrakstu: “Betje, Purple Hair Startup.” Tajā bija salvešu skices, ar roku rakstītas piezīmes, izdrukāti e-pasti ar pierakstiem malās. “Šie jaunieši risina reālas problēmas reāliem klientiem. Pagājušajā ceturksnī viņu ieņēmumi pieauga par astoņdesmit procentiem. Un tas viss tapa pie šī galda starp kafijas krūžu nospiedumiem un saplēstām salvetēm.”
“Es strādāju ar divdesmit klientiem, izmantojot sistēmas un metodoloģijas,” es teicu. “Mēs darām pavisam citas lietas.”
“Jautājums ir cits,” Franks teica. “Kas no tā visa Tevi dara laimīgu?”
Tajā vakarā, ejot gar Amsterdamas kanāliem atpakaļ uz viesnīcu, sajūtot kanālu ūdens smaržu un klausoties, kā man garām švīkst riteņbraucēji, es nespēju beigt par to domāt. Kad pēdējo reizi es patiešām sajutu aizrautību par kādu klientam atrastu risinājumu? Nevis gandarījumu par to, ka metodoloģija bija nostrādājusi, nevis atvieglojumu, ka prezentācija bija izdevusies. Bet īstu aizrautību.
Es domāju par saviem pašreizējiem klientiem. Sarežģīti uzņēmumi, iespaidīgi līgumi, kompleksi stratēģiski izaicinājumi. Tas viss prasīja detalizētu analīzi, visaptverošus ziņojumus un sistemātiskus ieviešanas plānus. Profesionāli. Mērogojami. Ienesīgi.
Un tas mani atstāja tukšu.
Pēc divām nedēļām es atkal sēdēju pie Franka virtuves galda. Formāli biju atnācis, lai palīdzētu viņam atrisināt kādu sarežģītu jautājumu, taču patiesībā mani turp atveda ziņkāre par kaut ko, ko vēl nespēju nosaukt vārdā. Šoreiz es vēroju, kā viņš strādā ar pārtikas piegādes jaunuzņēmumu. Aizrautīgi dibinātāji, eleganta lietotne, un tas, kas man kļuva acīmredzams gandrīz uzreiz, – pilnā sparā briestoša finanšu katastrofa.
“Mēs ticam pārtikas pieejamības demokratizēšanai,” uzņēmuma dibinātājs dedzīgi stāstīja, uz salvetes ieskicējot sava uzņēmuma misiju.
Franks iedrošinoši pamāja ar galvu un uzdeva pārdomātus jautājumus par viņu vērtībām un sapņiem. Taču ar katru nākamo atbildi es arvien skaidrāk redzēju katastrofālo vienības ekonomiku. Katrs pasūtījums bija divu dolāru atvainošanās viņu peļņas un zaudējumu aprēķinam.
Kad viņi bija aizgājuši, Franks klusēdams sēdēja, skatīdamies uz salveti, uz kuras bija uzrakstīta viņu misija.
“Es palīdzēju viņam iemīlēties biznesa modelī, kuram nav izredžu,” viņš beidzot teica. “Dažreiz mans darbs ir salauzt cilvēkam sirdi laikus, nevis palīdzēt viņam tai sekot.”
“Analīze būtu šīs problēmas atklājusi jau pirms vairākiem mēnešiem,” es teicu.
“Tev taisnība,” Franks atzina. “Es varu palīdzēt cilvēkiem atrast to, kas viņiem neļauj naktīs gulēt. Bet nevaru pateikt, vai tas, kas viņiem rūp, arī samaksās īri.”
Tas, ko viņš pateica pēc tam, mani pārsteidza. “Toties Tavas izklājlapas būtu nogalinājušas viņu aizrautību vēl pirms viņi paspētu uzzināt kaut ko patiesi vērtīgu par saviem klientiem. Dažreiz vispirms ir vajadzīgs sapnis. Pat ja tas izrādās maldīgs.”
Kad pieminēju, ka viņu lietotnē ir vairākas inovatīvas funkcijas, kuras lielāki uzņēmumi, iespējams, gribētu licencēt, Franks tikai pavirši atmeta ar roku.
“Lietotnes, algoritmi, visa tā tehnoloģiju padarīšana… Es to īsti nesaprotu. Ja ideju nevar noturēt zīmulis, tad serveru ferma to arī neizglābs.”
Tas mani satrauca vairāk, nekā biju gaidījis. Franka gudrībai bija savas robežas. Un dažas no šīm robežām bija vienkārši vecmodīgs aklums, kas bija pārģērbies par principu.
Taču biju pietiekami ilgi dzīvojis starp cilvēkiem, kuriem nebija nekādu redzamu robežu un tikpat kā nekādas pašapziņas, lai saprastu, ka Franka īpašais aklums nāca kopā ar kaut ko daudz retāku: ar gatavību to atzīt skaļi. Viņa sirdslēkme bija viņā kaut ko atvērusi. Un tas, kas nāca ārā, nebija gluži gudrība. Tas bija godīgums. Viņš bija pārstājis performēt mentoru un bija par tādu kļuvis. Kafijas nospiedumi uz salvetēm, dokumentu arhīvs kurpju kastē, vecmāmiņas tests: nekas no tā nebija metode. Tas vienkārši bija tas, kas palika pāri pēc tam, kad viņam vairs nerūpēja, kā tas izskatās no malas.
Es vēl līdz galam nesapratu, kā tas jūtas no iekšienes. Taču sāku atpazīt, kā tas izskatās no malas, un sevī paša es to nebiju redzējis jau ļoti sen.
Nākamajā nedēļā es nolēmu izmēģināt Franka pieeju kopā ar savu sarežģītāko klientu. TechFlow Industries jau trīs mēnešus bija iestrēguši stratēģiskās plānošanas procesā. Mana četrdesmit septiņu slaidu stratēģiskā metodoloģija bija panākusi vien to, ka viņu lēmumu pieņemšana kļuva vēl sarežģītāka, nevis skaidrāka.
“Pirms sākam skatīt stratēģijas prezentāciju,” es nākamajā tikšanās reizē teicu, izvilkdams salveti, “izstāstiet man, ko jums patiesībā ir svarīgi sasniegt.”
Uzņēmuma izpilddirektors paskatījās uz salveti tā, it kā es būtu ierosinājis sapulci vadīt ar krītiņiem. Pēc divdesmit minūtēm viņu patiesais izaicinājums bija kļuvis acīmredzams. Viņi baidījās, ka tirgus viņus apsteigs, taču nevēlējās atteikties no tā, kas viņus bija padarījis veiksmīgus.
“Tātad jūs gribat kļūt ātrāki, nekļūstot pārgalvīgi,” es teicu, uzmetot uz salvetes nelielu skici.
“Precīzi,” izpilddirektors teica, pirmo reizi vairāku mēnešu laikā noliecoties uz priekšu ar patiesu ieinteresētību.
No šīs tikšanās es aizgāju ar sajūtu, kuru pēc darba ar klientu nebiju piedzīvojis jau daudz ilgāk, nekā gribētu atzīt. Tā nebija gandarījuma sajūta par labi nostrādājušu metodoloģiju. Tā bija kaut kas daudz tuvāks tai sajūtai, ko reiz piedzīvoju ar restorāna čeku pirms divdesmit gadiem.
Nākamajā nedēļā es mēģināju izmantot to pašu pieeju darbā ar GlobalTech, un šoreiz tā izgāzās pilnībā. “Mēs maksājam par profesionālām stratēģiskajām konsultācijām,” uzņēmuma izpilddirektors teica. “Šī vairāk izskatās pēc prāta vētras kafejnīcā.” Finanšu direktors pārbīdīja salveti atpakaļ manā virzienā tā, it kā tā būtu restorāna čeks. Telpā iestājās klusums. Iečīkstējās krēsli. Neviens nesatikās ar manu skatienu. Es sajutu, kā kaklu un vaigus pārņem karstums, kamēr pieci augstākā līmeņa vadītāji raudzījās uz mani ar to īpašo nicinājumu, ko cilvēki mēdz veltīt dārgiem konsultantiem, kuri, viņuprāt, izšķērdē viņu laiku.
Pēc trim dienām viņa asistente piezvanīja, lai paziņotu par mūsu sadarbības pārtraukšanu.
The rest is in the book.